Deliveroo, pour le meilleur et pour le pire

Pour le meilleur

Quand William Shu, fondateur et CEO de Deliveroo, m’a proposé de le rejoindre avec son associé Greg Orlowski, je n’ai pas vraiment hésité. Ils étaient brillants, le potentiel était évident. Et de mon côté, c’était exactement ce que je cherchais : m’impliquer dans une aventure fun et ambitieuse, contribuer à la construire, la développer, la faire passer à l’échelle.

Les trois premiers mois ont été d’une rare intensité. Il a fallu tout faire. Recruter une première équipe, contractualiser avec les premiers livreurs, convaincre les premiers restaurants, tester l’app dans un nouveau pays, et l’adapter aux spécificités de Paris, corriger les bugs en direct. C’était du bricolage de haut vol, mais ça fonctionnait. On a lancé Paris en avril 2015, en trois mois comme prévu. Le jour du lancement, j’ai suivi les premières commandes une par une sur la plateforme. Je me souviens très bien de la première : un poke bowl commandé depuis le 10e arrondissement. Quand elle est arrivée, j’ai su qu’on venait d’ouvrir les vannes d’une aventure qui n’allait cesser de s’accélérer.

Les trois mois suivants sont tout aussi intenses. On passe à la vitesse supérieure. On ne couvre plus seulement un quartier de Paris, mais l’ensemble de la capitale. On change de bureau. On passe de 1 à 30 puis 40 personnes. Je travaille sept jours sur sept, sans lever la tête. La croissance est là, les volumes explosent. À l’automne, Deliveroo France franchit le cap du million de commandes. En à peine 9 mois. On devient le marché international le plus performant du groupe. Tout va plus vite que prévu.

Ce succès donne lieu à plusieurs levées de fonds majeures : la série B. Pour la France, c’est l’occasion d’accélérer encore. J’obtiens l’accord pour ouvrir trois nouvelles villes en région : Lille pour couvrir le nord, Lyon pour le sud-est, Bordeaux pour l’ouest. En trois mois, les équipes sont recrutées, les villes lancées, les process répliqués. C’est un tour de force qu’on mène à bien, en équipe, notamment ave les premiers Regional Managers. En parallèle, je gère les déménagements de bureaux, les recrutements des salariés en France, et structure les équipes, en France, mais aussi, petit à petit, en Europe. Dans l’Hexagone, on passe de 40 à 150 salariés en moins d’un an.

Le dernier trimestre de 2015 est une course folle. Roadshow dans toute la France pour lancer nos nouvelles villes. Couverture médiatique intense. Reportages, interviews, plateaux télé. Ce n’est pas naturel pour moi, j’ai toujours préféré être dans l’ombre, mais je le fais parce que c’est nécessaire. Et ça marche. À la fin de l’année, on est sur les bons rails pour une nouvelle levée, la série C.

C’est à ce moment-là que William me propose de prendre la direction de l’Europe. On me confie la supervision des 6 pays européens que nous avions ouvert dans le même temps: France, Italie, Espagne, Allemagne, Belgique, Pays Bas. Plus de 500 salariés. Une croissance à stabiliser. Des enjeux opérationnels, humains, commerciaux, politiques, juridiques, économiques dans chaque marché. J’accepte. Parce que je suis encore animé par l’envie de construire, d’aligner, de transmettre ce que j’ai appris. Et parce que je sens que je suis prêt.

Ce nouveau poste me demande une préparation millimétrée. Je n’ai que 3 mois pour faire la passation en France, et prendre mes nouvelles fonctions en Europe. La France est un pays stratégique et très moteur pour tout le groupe. Il faut trouver un successeur qui aura les épaules pour le faire et saura se faire accepter par l’équipe déjà en place. Je choisis un ancien de Rocket Internet, un profil structuré, humain. En parallèle, je m’attaque à la restructuration de l’Allemagne et de l’Espagne, deux marchés en difficulté. J’aide à poser les bases, je propose un nouveau modèle de gouvernance, j’accompagne les équipes locales. C’est rude, mais les performances suivent, les équipes se sentent mieux, et ces choix valident mon travail, et lui donnent du sens.

Nos marges sont positives, on travaille, pays par pays, pour toucher la rentabilité, tout en continuant de pousser pour la croissance, en ouvrant de nouvelles villes, et en recrutant de nouveaux talents. Je continue à m’impliquer, même si je prends du recul opérationnel. J’essaie de garder le lien. Et je découvre aussi ce que c’est que d’être “le boss” de ceux qui ont été mes pairs. Je développe une posture différente. Je me concentre sur le fait de rester toujours le plus juste possible, notamment et surtout dans les décisions difficiles que j’ai à prendre avec eux.

Le rythme et l’intensité ne s’arrêtent jamais. En 2016, je suis partout en Europe. Je prends l’avion plusieurs fois par semaine. Je travaille à distance, souvent à flux tendu. Ma femme attend notre deuxième enfant. Notre fils aîné, porteur de trisomie 21, demande une attention particulière. Je tiens bon, mais je sens que la tension monte. Et en décembre, je fais un constat : j’ai une raison de partir et plus vraiment de raison de rester.

Deliveroo est passé de 20 salariés à plus de 2 000. On est présent dans plus de 200 villes, dans une dizaine de pays. L’Europe est sur les rails. La France est presque rentable. Une nouvelle levée, la série F, se prépare. Et moi, j’ai le sentiment d’avoir fait mon chemin et rempli pleinement mes responsabilités.

Je donne ma démission en décembre 2016. William, et d’autres membres du Comex, me demandent de rester. Je refuse. Mais je propose de prendre six mois pour organiser la transition. Je choisis et propose mon successeur pour l’Europe. Je structure les passations. Je prépare les équipes. Je veux partir en ayant le sentiment du travail parfaitement accompli et en laissant un bel héritage – tant économique que culturel.

Je quitte Deliveroo en juin 2017. Avec une grande fierté. L’équipe m’organise une immense soirée de départ à Paris. William organise une visio-conférence mondiale où il m’interviewe devant toutes les équipes. A Londres, on me remet symboliquement un faux magazine du Times avec “Man of the Year”.  Ça me fait sourire. C’est beaucoup d’attention, sincère, et je prends conscience comme me l’écrira plus tard, Will dans un email, que j’avais marqué les équipes et qu’ils m’aimaient. Il n’y avait finalement pas de plus beau compliment que celui-ci pour le leader et manager que j’avais été. Je pars, heureux, avec le sentiment d’avoir contribué à une aventure unique.