Wave, pour le meilleur et pour le pire
Dans toute aventure entrepreneuriale, il y a ce point de départ où l’on se projette, debout sur le ponton, les yeux tournés vers une destination rêvée. Et puis, il y a la traversée : l’imprévu, les remous, parfois les tempêtes. Wave, le projet que j’ai lancé en 2020, n’a pas échappé à cette logique.
Petit retour sur ce que nous avons tenté, réussi, raté, et dans tous les cas appris. Parce qu’au fond, l’important ce n’est pas la vague elle-même, mais la manière dont on apprend à la surfer. Et ce que cette vague nous permet d’intégrer pour mieux affronter les suivantes. Avec plus de lucidité. Et, espérons-le, avec toujours autant de plaisir d’entreprendre.
En 2020, je me suis posé une question volontairement absurde : comment pourrais-je, seul, coacher un milliard de personnes ? L’objectif n’était pas de me démultiplier. Ni de créer un empire. Mais de me forcer à penser autrement un problème structurel que je constatais chaque jour dans mon métier : l’inaccessibilité du coaching professionnel. Malgré l’explosion des besoins d’accompagnement dans les entreprises, le coaching restait réservé à une élite. Trop cher. Trop rare. Trop peu structuré. Et dans certains cas, trop approximatif.
J’avais déjà accompagné des centaines de CEOs de scale-ups, en France, en Europe et aux États-Unis. Et la demande dépassait largement ma capacité d’action. On me sollicitait pour coacher leurs pairs, leurs équipes, leurs investisseurs. Je n’avais ni le temps, ni la bande passante, ni toujours l’envie. Mais la question était là : pourquoi un outil aussi structurant, aussi utile, restait-il hors de portée pour l’immense majorité des contributeurs clés dans les organisations ?
Posée brutalement, la réponse devenait claire : seule la technologie permettrait de résoudre cette équation d’échelle sans trahir la profondeur du métier. Il ne s’agissait pas de créer une plateforme de coachs à la demande façon Uber ou Deliveroo. Il s’agissait de concevoir un modèle hybride, dans lequel une IA spécialisée, pensée dès le départ pour le coaching professionnel, rendrait ce travail accessible, exigeant, disponible 24/7. Pas un gadget. Pas un chatbot. Une vraie interface de transformation.
C’est ainsi qu’est née Wave.
Pour le meilleur
Très tôt, nous avons posé des principes forts. Pas de compromis sur la qualité. Pas de fausses promesses sur la technologie. Pas de raccourcis dans la conception. Avec mon associé de l’époque, Florian Jourda, puis après son départ, avec ma leadership team composé notamment d’Alexandre Heimburger, Marine Buclon, Raphaëlle Leprince, Guillaume Simon nous avons structuré une équipe resserrée, engagée, distribuée dans cinq pays. Des profils brillants, autonomes, ultra-alignés sur la mission. Le cadre était clair, la méthode rigoureuse, l’exécution sans relâche. En quatre ans, nous avons construit un produit unique, une IA conversationnelle dédiée au coaching professionnel, capable de mener des échanges structurés, contextualisés, progressifs — selon les meilleurs standards du métier.
Chaque étape a été pensée dans une logique d’intégration métier et technologique. L’IA n’était pas une intention. Elle était le cœur du dispositif. Elle posait les bonnes questions, détectait les blocages, proposait des exercices, et construisait dans la durée une relation d’aide crédible. Les premiers utilisateurs ont confirmé notre intuition : pour beaucoup, Wave n’était pas une app. C’était une présence à part entière, et un véritable rendez-vous. Un moment de clarté dans des journées trop pleines. Une pause structurante. Et, souvent, un déclencheur de changements profonds dans leur manière de travailler, de décider, ou simplement d’être.
Nos indicateurs d’usage étaient solides : plus de 3000 utilisateurs actifs chaque semaine, des taux de rétention très élevés, un engagement quotidien au-dessus des standards, des témoignages puissants de dirigeants, de managers, de fondateurs. Pas des likes. De vrais retours. Concrets. Précis. Profonds. Nous avions une certitude : le produit fonctionnait. Il répondait à un besoin réel. Il tenait ses promesses. Et il créait, chez ceux qui l’utilisaient sérieusement, un vrai effet d’entraînement.
Mais notre ambition ne s’arrêtait pas à la qualité. Elle portait aussi sur l’accessibilité. Là où les plateformes de coaching visent les grands comptes à des prix élevés, nous avons pris le chemin inverse. Intentionnellement. Wave a été conçue pour être accessible au plus grand nombre. Nous avons réduit notre prix de manière progressive, de 3000 €/mois à 99 €, puis jusqu’à 20 €/mois — tout en maintenant une marge de contribution de plus de 70 %. Parce que nos progrès technologiques rendaient cette équation possible. Et parce que nous voulions prouver qu’un coaching de qualité, appuyé par l’IA, pouvait être un produit grand public.
Notre stratégie tenait en deux étapes :
Step 1 – Concevoir un produit d’excellence, validé, cohorte après cohorte, par l’usage réel et des indicateurs solides : engagement, rétention, satisfaction.
Step 2 – Accélérer la distribution une fois la preuve produit établie, en levant des fonds pour soutenir la croissance.
Fin 2023, nous avions enfin validé la première étape. Nous étions prêts pour passer en étape 2. Produit validé. Technologie solide. Clients satisfaits. Indicateurs au vert. Il ne manquait plus qu’un financement pour se concentrer sur la croissance et passer à l’échelle.
Pour le pire
C’est précisément à ce moment-là que les choses se sont compliquées.
Le contexte macro-économique avait changé. Le capital-risque était entré en repli. Les fonds ne finançaient plus des promesses comme dans la décennie précédente. Ils finançaient des courbes de revenus. Dans ce climat de frilosité extrême, les signaux qualitatifs ne suffisaient plus. Il fallait du MRR à six chiffres. De la traction financière immédiate. Une monétisation démontrée — fût-elle au détriment du produit lui-même.
Et c’est là que notre modèle, pourtant économiquement sain, est devenu difficile à financer. Je n’ai pas su convaincre. Nos revenus étaient encore modestes. Non pas par négligence. Mais par choix. Nous avions priorisé l’impact et l’usage. L’intégrité produit. Nous étions à six mois de la rentabilité. Mais ce n’était pas suffisant. Pas assez “sécure”. Pas assez rapide. Le marché n’attendait plus, y compris pour des projets proposant des innovations de rupture.
S’ajoutait à cela un malentendu plus pernicieux : la banalisation de l’IA. Avec l’explosion de ChatGPT, beaucoup ont cru que développer une IA de coaching était devenu facile. Que toute interface connectée à un LLM pouvait faire l’affaire. Ce n’était évidemment pas le cas. Une IA de coaching ne se limite pas à générer des phrases bien tournées. Elle doit structurer un échange. S’adapter à un contexte. Maintenir une progression. Et poser, dans le bon ordre, les bonnes questions. Cela demande des années de modélisation. Des millions de data spécifiques. Des années d’entraînement. De raffinement. Mais pour des fonds débordés, cette distinction était devenue floue. Je n’ai pas su l’expliquer et faire en sorte que nous suivre soit une évidence.
La combinaison de ces deux effets — frilosité financière et incompréhension technique — a créé une impasse. Une impasse que je n’ai pas réussi à dépasser. Il me restait peu d’options. Prolonger artificiellement le projet en coupant dans les effectifs ? C’était culturellement inacceptable pour moi. Lever dans de mauvaises conditions ? Mauvais calcul sur le long terme. Changer de produit pour coller aux attentes financières de court terme ? Impensable et mathématiquement idiot. Ce projet avait une âme et une stratégie qui étaient posées dès le début, connues de tous, à commencer par les fonds qui nous avaient fait confiance dès notre premier tour de financement. Nous ne pouvions pas – je ne pouvais pas – la sacrifier pour survivre quelques mois de plus.
Pour le pire et le meilleur
Dans ce contexte, l’opportunité d’une reprise par Alan s’est imposée comme une évidence. Alan, leader européen de la santé digitale, avait une culture produit forte, une vision RH structurée, un engagement réel sur la santé mentale. Intégrer Wave dans leur écosystème faisait sens. Pour eux, c’était une brique stratégique. Pour nous, c’était une sortie cohérente. Digne. Respectueuse de ce que nous avions construit.
L’acquisition s’est faite dans les meilleures conditions possibles dans le contexte dans lequel nous étions. Avec la volonté partagée de donner une seconde vie au produit. De l’ouvrir et développer à grande échelle. Et de poursuivre la mission initiale : rendre le coaching professionnel accessible à beaucoup plus de personnes.
Est-ce que j’aurais pu mieux faire ? Bien sûr. Mieux anticiper le rythme du marché. Mieux choisir mon cofondateur avec qui nos dysfonctionnement ont créé beaucoup trop de latence dans l’exécution. Être moins exigeant sur la qualité que le produit proposait sur le fond. Être plus offensif sur la croissance de nos revenus. Mieux – beaucoup mieux – communiquer à l’extérieur. Investir beaucoup plus tôt dans le marketing. J’aurai pu faire beaucoup mieux, oui absolument. Sur beaucoup de sujets. J’aurai aimé. J’ai tout donné en revanche. J’ai tenu la ligne stratégique annoncée dès le premier jour. J’ai choisi la qualité avant la hype, pensant qu’elle servirait nos intérêts à long terme. L’usage et la rétention avant la récurrence de revenus. La vérité du métier avant le storytelling. Et j’ai eu la chance de vivre cette aventure, pendant 4 ans, avec près de 40 talents exceptionnels au service d’une mission qui l’était tout autant.
Wave a existé. Vraiment. Elle a touché des vies. Elle a transformé des manières de travailler. Elle a ouvert des possibles. Elle a montré qu’une autre voie était possible — entre coaching humain et technologie bien pensée. Elle aurait pu disparaître. Elle a été transmis. Et aujourd’hui encore, je reçois des messages d’anciens clients pour me remercier ou me dire à quel point ils avaient adoré Wave. Et ça, pour moi, ça compte.
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